复习
- 客户关系 Customer Relationship
- 收入来源 Revenue Streams
- R$ 的进一步讨论
核心资源 Key Resources
保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产
- 用于：价值主张的创造与提供、开拓市场、维护客户关系并获益
- 可以“自主拥有”或者“寻求合作”
- “核心”意味着稀缺与不可替代，需要花费巨大的成本维系
- 核心中的核心：对细分客户的认知和对价值主张的塑造
- “拥有”意味着额外的管理、折旧和“故障”，“合作”意味着让出的利润空间与颠覆式的生存危机 —— 从“核心”向外扩展：拥有 —— 合作
类型（重要）
- 实物资源 physical：生产设备、房屋、车辆、机器、系统、销售点管理系统、分销渠道（腾讯：流量的“低吸高抛”）
- 知识性资源 intellectual：品牌（可口可乐）、专利（高通与华为）、知识产权与体系（微软、SAP、安卓/苹果）
- 人力资源 human：普遍存在，对于创新性和知识密集产业最重要（如 IT 业），出色的营销团队
- 劳动力高价的来源 —— 对个人创造力的依赖/“赛道稳定程度”：芯片制造与芯片设计，IT 开发/算法/金融，体制/公司/科研/创业
- 资金密集型企业（如化工厂）：不过分依赖工人/工程师的个人聪明才智，劳动力低价
- 金融资源 financial：
- 内部：花呗、车贷、互联网金融 —— “润滑”消费与经营，电商标配（平台压帐）
- 外部：风险投资（国资）、资本市场 - 助力创新企业快速成长
大厂的“屯人”竞争
- 2022 年以前：挖友商墙角 + 高薪囤积实习生、应届生
- 2018 互联网风潮降温后出现薪资与招聘人数同时增长的异常现象
- “互联网寒冬”来临时优先“毕业”的：非核心业务部门+非核心实习生
- 表面：大厂“公务员化”；实际：圈养+考核+输送人才
- 如何应对：持续知识体系构建下的“肉食者鄙” —— 初步能够观察互联网市场的持续变化+“适当追求赛道风险” —— 选择对个人创造力依赖强的业务领域+“无限进步” —— 面向个人长期持续进步（能够应对未知）的学习与工作
风投的利弊
- 商业模式初步可行前提下的扶植验证与大规模复制
- 互联网+时代创新的关键要素（钱+人+资源+渠道）
- 流派：赛道 vs. 赛车 vs. 赛手
- 追求确定性的结果：要么赢，要么毁灭
- 天性重“复制”、重“退出”（接盘或上市）导致的“信托化”、“泡沫化”
- 容易诱发：拔苗助长+无序竞争+垄断兼并+压制创新
- “元宇宙”和 Web 3.0 的某种必然性：多项风投技术投资的逻辑延伸
- 这一轮“互联网寒冬”的重要诱因 —— 美元回流与美股的脱钩风险
- 调整后的各家互联网大厂经营情况并不弱 —— 疫情红利与暂停烧钱（美国对中概股的审计）
关键业务 Key Activities
保障其商业模式正常运行所需做的最重要的事情
- 价值主张、获得市场、客户关系与收益
- 与价值主张强相关，价值主张的具象化（人人互联的平台 优于 面向单用户的功能性服务）
- 构建护城河：商业模式创新 —— 构建不可替代的关键业务 —— 支撑服务升级 —— 基础设施投资 ——底层技术突破 —— 拥有/强化核心资源
- （免交易费换流量）双十一 —— 弹性计算 + 阿里云 + OceanBase+平头哥
- 盒马“鲜.美.生.活” —— 关键业务 —— 核心资源？
类型（重要）
- 生产 production：包含分销网络、渠道等
- 解决方案 problem solving：知识管理与持续的培训
- 平台/网络 platform/network：XX 网、Visa 卡、操作系统、应用商店、游戏平台
重要合作 Key Partnership
保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络
合作类型（重要）
- 非竞争者之间的战略联盟康采恩（不同业务之间的利益共同体）：微信生态 vs. 苹果生态、Fortnite vs. App Store + Google Play
- 竞争者之间的战略合作卡特尔（同产业控制产品产量和价格）：红蓝快乐水（可口 VS 百事）、微信支付与支付宝、米国两党制
- 新业务的合资公司托拉斯（多个巨头通过合资公司组成的利益共同体）：大厂“生态” ：阿里收购饿了么， 3q 大战之后的腾讯联盟 vs. 阿里直系
- 稳定供应关系的供应商和采购商辛迪加（同产业垄断上游供应和下游销售）：产业园、苹果认证供应商、闭环的互联网影视平台（传统影视产业：制作、发行、院线）
列宁《帝国主义是资本主义的最高阶段》中的四种垄断形式：
垄断形式 描述 特点 案例 卡特尔（Cartel，原意是协定或同盟） 一系列生产类似产品的独立企业组成的组织
集体行动的生产者
规定市场范围、售价、产量等不受法律保护；生产、商业、法律上仍保持独立性 石油输出国组织（OPEC） 辛迪加（le syndicat，原意是工会） 通过共同的供销协议而行程的企业同盟
总办事处统一办理商品销售和原料采购合法；生产和法律上保持独立性，商业上丧失独立性
成员事实上不再与市场发生直接的关系法国的冶金、制糖、玻璃等工业部门 托拉斯（trust） 同类/相关商品企业联合组成的股份公司
原来的企业主成为托拉斯的股东，按照股权的多少分得利润
产、供、销、人、财、物全部统一管理完全丧失独立性 美国美孚石油 康采恩 以实力最雄厚得垄断企业为核心
分属于不同经济部门得许多企业联合在一起而组成成员的领域不同
形式上保持独立，实际受处于统治地位的企业控制
明显表现出银行资本和工业资本融合的特点日本三菱
合作动机（重要）
- 优化与规模效应 —— 提高业务效率：降低成本，外包或共享基础设施
- 特殊资源及活动的获得 —— 获得核心资源：高技术产品、销售团队、特许商品、渠道
- 降低风险和不确定性 —— 降低业务风险：某领域内的战略联盟（蓝光、5g），台湾省与韩国的面板联盟京东方的崛起（09-10 家电下乡，韩国污点证人）
- “千播大战”的结局：熊猫等倒下、斗鱼虎牙合并失败、企鹅电竞解散
- 传统“文广新”内容的公有制属性不能变
- 以游戏为核心的直播平台幕后 BOSS？ —— 热门游戏版权所有者
成本结构 Cost Structure
运营一个商业模式所发生的全部成本
- 确定核心资源、关键业务和重要合作之后，成本核算将相对容易
- 也有以低成本结构为核心的商业模式（廉航、红米、Zara）
导向（重要）
- 成本导向 cost-driven：成本最小化，创造并维持极尽精简的成本结构。低成本结构的产品不适合初创团队！
- 价值导向 value-driven：高端的价值主张与高度的个性化服务
特点（重要）
- 固定成本：管理员工工资，租金，生产设备
- 可变成本：加工工人工资，加（bai）班（ri）费（meng），广告推广费，水电，原材料消耗
- 规模经济：大宗采购，大规模生产摊薄的固定成本
- 范围经济：渠道的复用（摊薄部分可变成本）
小米台灯为什么那么便宜？范围经济+规模经济的双向红利 —— 如何做到：米家生态
重视模块之间的联系（以及联系的联系）
纵向联系
- 客户关系 \(\to\) 渠道通路 \(\to\) 收入来源
- 关键业务 \(\to\) 关键资源 \(\to\) 成本支出
跨越的联系
- 客户关系选择与成本支出导向（定制化、个人化 —— 价值导向 VS 自动化、大众化 —— 成本导向）
- 除了价值主张与关键业务，关注建设渠道通路所需的核心资源与重要合作
- 细分的客户群体是否认同上游的重要合作方与引入的外部关键资源？
联系的联系
- 平台：多个“价值主张-客户细分”对的组合才能构成完整的收入来源
- 吸引用户的主张与用户愿意付费的主张
- 促进多种不同用户群体的交易：补贴谁？收费谁？
- 如何运维平台并促进不同用户群体加入
完整商业模式举例：从 iPod/iTunes 商业模式到“网抑云”
课后思考题
从画布感性端和理性端两个方向分别出发，思考为何京东没有像淘宝那样急于解决平台流量问题（包含更晚启动的京东直播）？
当然京东除了物流之外，也陆续做了京东到家、京喜、京造、直播、京东国际等较为成功的渠道，但都不是第一时间上线的
