对商业模式每个模块做 SWOT 评估
传统 SWOT 分析与商业模式画布结合
- 画布的存在帮助聚焦 SWOT 分析，避免模糊，实现聚焦
- 按照价值主张、成本/收入、基础设施（KR+KA+KP）、客户界面（CS+CH+CR）四类展开评估
SWOT：价值主张
网络效应：各项价值主张之间相互联系，相互促进
- B 站：基于兴趣和一致价值观的内容共享与社交，专注与热爱连接内容和社交，自然形成的自主学习社区+规模极大的审核部门与风纪组，小破站与晋元帝
- 产品与服务的强耦合：
- 以服务为主的，服务中使用的产品和环境能否满足服务的需要
- 以产品为主的，服务能否有效支持产品传递和售后
补充：纯产品到纯服务的分级与举例
SWOT：成本/收入
SWOT：基础设施
SWOT：客户界面
- 客户细分：客户忠诚度、客户分类（洞察）、持续获客与获客成本
- 渠道通路：
- 效率、效果、连接能力、易于接触、是否整合、规模经济、匹配：包养 B 站大 Up 主的 PDD（大品牌百亿补贴）
- 网易严选在渠道的了解部分取得了正面的效果（产品打造），但在评估、传递与售后的部分取得了较为负面的效果（ODM-各领域大品牌，ems-顺丰，产品品控与 SPU、SKU 的矛盾）
- 客户关系
- 品牌、匹配、切换成本
- 强渠道或服务难以替代
- 网易严选的情感诉求在忠诚度上明显弱于 PDD-高性价比与便宜好玩
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SWOT：评估威胁 —— 价值主张&成本收入
对价值主张的威胁（可替代性）
- 产品是否可替代？
- 是否会被更有竞争力的价格或更好的价值取代？
对成本/收入的威胁（利润的威胁、是否单一、缩水、无法预测、无法支撑）
- 受威胁的利润？是否是技术原因导致？（PDD 对淘宝、JD 的威胁）
- 是否过度依赖某一项或多项收益来源？（九城代理魔兽世界）
- 未来可能消失（或缩水）的收益来源？（归属宝洁的吉列减值）、
- 是否有无法预测的成本？（对宏观经济形势的依赖，供应链的稳定性，负面事件的影响与公关）
- 哪些成本的增加会快过它们所支撑的收入？（瑞幸的无人售卖战略）
SWOT：评估威胁 —— 基础设施&客户界面
对基础设施的威胁（供应不足、干扰、合作关系波动）
- KR：某些资源的供应短缺？资源的质量是否有保证？（网易云音乐的版权问题）
- KA：哪些关键业务会被打扰（A 站关停） ？我们的活动质量能否保证（产品、渠道）？
- KP：可能失去的合作伙伴？是否会跟竞争对手合作？是否过分依赖某些合作伙伴？（阿里失手
- O2O：自废武功+问题频出+养蛊反噬美团投靠腾讯+点评被美团收购）
客户界面上的威胁（市场竞争、渠道威胁、客户关系恶化）
- CS：市场是否很快饱和？市场份额被友商威胁？客户转投的可能性？竞争白热化的速度？（千播大战终局：为腾讯打工）
- CH：竞争对手是否威胁渠道？（恶意举报）是否存在渠道与客户不相关的危险？（PDD 的升级出圈：从砍一刀到百亿补贴）
- CR：我们的客户关系有可能恶化吗（产品质量与特性无法支持品牌构建）？
SWOT：评估机会 —— 价值主张&成本收入
价值主张中的机会（整合、服务化与拓展）
- VP：产品与服务能否整合，产品能否服务化？（哈啰单车的芝麻信用分复用+高效运维）价值主张的补充和外延？（谷歌的安卓与 B 站的漫画）满足客户的额外需求或其它可做的工作？（海尔能洗红薯的洗衣机）
成本/收入中的机会（可重复、交叉销售、开源节流）
- R$：重复性收入代替一次性收入（会员自动续费）、寻找额外买单元素与交叉销售的机会（套餐与 B 站影视）、新的收益来源（B 站会员购、花火平台、线下授权火锅+烧烤）、能否提价（瑞幸与共享单车的涨价）
- 交叉销售，通过客户关系管理发现现有顾客的多种需求，并通过满足其需求而销售多种相关服务或产品的一种新兴营销方式
- C$：成本削减（全要素生产率：劳动、资本、原材料、能源等所有生产要素，决定不同经济体增长差异）
SWOT：评估机会 —— 基础设施&客户界面
基础设施中的机会（强化核心、减轻负担、转让闲置）
- KR：核心资源的降本、外包、强化、转让（降本增效、技术壁垒、技术转让）
- KA：标准化、IT 技术带来的整体效率提升（海尔设计团队的微服务化，实体产业的互联网化）
- KP：外包与核心业务聚焦、交叉销售与更好的客户连接、价值主张补充（荣耀的剥离与米家化、联名款原神杀疯了）
客户界面的机会（增长的市场、客户细分、渠道优化与去中间商，客户关系加强与取舍）
- CS：找到增长的市场并从中获利、服务新客户群体或更细致的已有客户分类（不断涌现的社交类产品）
- CH：渠道的效率、效益、整合，补充性的渠道伙伴，去中间商、渠道客户匹配（腾讯与京东，PDD 与 B 站，淘宝直播）
- CR：加强与客户的关系并提升客户跟进的效果（华为 19 年近 20% 的盈利增长）、进一步定制化或可自动维护（字节系产品：自动化地信息流定制）、提升切换成本（苹果生态：靠手机 => 靠 Mac）、是否抛弃没有利润的客户以及原因（发掘潜力或果断抛弃）
国内各大电商平台的优势与发展动向
- 成熟电商平台包含：网站+物流仓储+供应链+金融服务
- 阿里：商业网络第一，新价值主张
- 优势：个人信用与金融平台，技术实力，集团内部高度整合，总部杭州
- 最新动向：阿里本地生活服务
- 京东：基于物流拓宽新的价值主张与客户细分组合
- 优势：一手打造的物流网络，总部北京
- 最新动向：京东物流外部收入占 40%，营收与利润大涨（净收入 2019 增长 24.9%），“买光湖北货”
- 苏宁：强化线下渠道与资源优势，提升客户关系覆盖度
- 优势：线下仓储+供应链（半日达），实体产业集群，良好的地方政企关系，总部南京
- 最新动向：收购万达商城、家乐福，整合线下便利店与 Outlets（线下获客成本开始小于线上）
- 拼多多：基于社交拓宽新的价值主张与客户细分组合
- 优势：用户心理把握，社交引流：货找人，拼购模式引领者，轻资产（物流？），总部上海
- 最新动向：开团电子类产品（“开车成功就真香”）， Disney + Costco：“多有趣，多实惠”
- 唯品会：回归服饰特卖，拓展线下渠道，拓宽客户关系
- 优势：专注品牌（少量大牌+大量小品牌）特卖，09-16 年吃到了服装产业库存红利，盈利能力强（小品牌佣金 30%，连续 29 个季度盈利），CEO 温州人，总部广州
- 最新动向：布局线下特卖与渠道建设，回归垂直电商（服饰类），剥离自有物流并与顺丰合作
- 网易严选：维护客户关系（情怀）
- 特点：ODM 引领者，没有中间商赚差价（PDD：？），降低消费决策成本，总部广州
- 难点：重资产与体量小的悖论，淘宝、京东、小米的围剿，定价困难，没有品牌认同，品控风险，成长慢
- 最新动向：请罗老师代言旗下转椅；网易剥离电商，聚焦游戏、音乐、教育，得到资本市场认同；考拉 20 亿美元卖了，严选没人要
