商业模式视角下的蓝海战略
蓝海战略：通过根本性的差异化来创造全新的行业，而不是模仿现有商业模式在当前行业中竞争
- 价值创新：不是在传统的绩效指标下超越对手，而是创造新的、未充分竞争的市场空间
- 画布的可视化效果为蓝海战略带来“全局化”的视角
- 通常还与开拓未被开发的客户群体相结合
蓝海战略的“四项行动架构”（增加价值，减少成本）
- 行业中哪些理所当然的要素应被删除
- 哪些要素应被大幅消减至行业标准以下
- 哪些要素应该被大幅调整到行业标准之上
- 哪些行业中从未提供的要素是应该被创造出来的
价值创新与四项行动架构
整合蓝海战略与商业模式画布
商业模式右半部关注价值、聚焦客户，左半部分关注成本和基础设施。右侧的改变回对左半部分产生影响。
蓝海战略强调在增加价值的同时减少成本，通过删除和消减低价值产品或服务来降低成本，通过提升和创造对成本影响弱的高价值功能或服务来实现。
二者的整合使得使用“四项行动架构”分析时能够更好地识别这些行动对商业模式其它模块的影响。
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举例：太阳马戏团（Cirque Du Soleil）
- 2020.3 中国复兴持股 25%，4 月 2 号裁员 95%，6 月破产，11 月获 3.75 亿融资重启
- 演员成本高（一次演出需要 50-100 名艺术家）+大量的资本运作 + 疫情导致演出中断
- 没有考虑数字化转型 —— 2020.3 月破产时系统性将视频免费上传至 YouTube
- 2020.8 入驻杭州新天地太阳剧场，中方重组后台与演出团队后上演《X 绮幻之境》至今
举例：任天堂的 Wii
- 遵照这一思路的 Wii U 和 3DS 的失败差点断送了任天堂
- Switch 重新发掘了游戏场景（含 Lite）
- 但 Wii U 引入了 Switch 的原型和体感设置，3DS 引入了 eShop 游戏商店
- 积累和从失败中调整都很重要
- 与商业模式相比技术突破更有决定性
- 游戏移动化（碎片化）趋势不可避免，乘坐轨道交通成为主场景
通过四项行动 架构探究画布
探索成本影响
- 哪些活动、资源和合作伙伴关系的成本最高？
- 如果消减或删除这些成本项，会发生什么？
- 在删减或消除代价高昂的 KR、KA 或 KP 后，如何利用低成本的元素来代替它们创造价值
- 拼多多（早期）：复用社交网络实现小规模的货找人 —— 消减电商平台元素（轻资产，19.3 才建立自己的面单系统），创造复用社交网络的“砍一刀”，提升用户粘性
探索价值主张
- 哪些低价值的功能或者服务可以被删除或消减？
- 可以通过新增或加强哪些功能或服务来产生有价值的客户新体验？
- 价值主张的改变对成本有何影响？
- 价值主张的改变如何改变商业模式客户侧内容？
- 阿里：从淘宝到天猫 —— 提升品质带来的溢价、供应商加盟费与金融服务费 —— 消减低质卖家与盗版风险（流入 PDD），提升商品品质，创造（引入）品牌方客户群体，创造基于手淘和直播的流量入口（需要品牌和客户信赖）
探索对客户的影响
- 你可以聚焦哪些新的客户群体，哪些客户群体可以消减或删除？
- 新的客户群体真正希望你帮他们完成哪些工作？
- 这些客户倾向于何种联络方式，他们期望与你建立何种关系？
- 服务新客户群体对成本有何影响？
- 西瓜视频：下沉市场的中长视频、社交化收视体验（B 站：？） - 创造非 B 站群体的中长视频平台、消减订阅和分区对用户选择内容的影响（通过字节的算法和数据分析）、提升视频发布者的创作激励（对应前面的削减）
辩证地对待蓝海战略：必要性与风险
蓝海战略的必要性：逃离“王慧文四杀”
- 当一个专注于特定领域的公司一家独大时，会为了继续扩大规模而使用非常规手段消灭竞争，利用垄断优势剥削上下游，恶化口碑
- 之后会出现戴维斯双杀：利润率翻倍但股价不涨（没有发展预期），每股收益与市盈率下降
- 在中国会出现优秀人才大规模离开，用户体验下降导致口碑大规模恶化
- 在某个领域取得绝对优势后，无法通过开拓新的赛道满足企业继续成长的压力，导致采用非常规手段争抢和压榨领域内达到上限的利润和资源，最终自我毁灭（内卷化）
- 美团的“被迫”扩张：打车与共享单车（18 年巨亏 1000 亿的主要原因）、实物电商“闪购”、充电宝、信用分
- Robin：what’s your problem? 菊厂的企业哲学：一切以用（fa）户（zhan）为中心，保持扩张（美团表示点赞）
（错误的）蓝海战略的风险：空心化、外部潮流与形势变更
- 人类兴趣三年一小变五年一大变（过于探索客户 —— 偏离）
- （供应链）经济全球化带来的蝴蝶效应（过于探索成本 —— 外包异常）
- 在一个有限的时间段内，产品与服务过于聚焦某个明星品类（过于探索客户与价值主张），过于迷信利润率（过于探索成本）
- 导致“护城河”性质的业务、后续发展的持续动力、或用户信赖的基础丧失
- 经营之神杰克韦尔奇与 GE 的空心化 - 美国管理专业化（忽视工程师）带来的恶果
美团佣金争议
- 疫情期间线下被迫依赖线上，排他性的高额佣金问题涌现
- 佣金涨价：5%、8%、14%、20%、23%（后开始协商）
- 2015 - 2018，美团的净利润分别为-105.19 亿、-57.9 亿、-189.15 亿和-1154.77 亿，2019 年盈利 22.39 亿元，收入同比增长 49.5% 达 975 亿元，总交易金额同比增长 32.3% 至 6821 亿元。2020 调整后盈利 31.2 亿，“二选一”罚款 34.42 亿。2021 营收 1791 亿，净利润-235.38 亿
应对：妥协、新（持续改善）业务、公共形象塑造（以下基于 2020 财报）
- 外卖 GMV 增长 24.5% 至 4889 亿元，而佣金收入仅增长 18% 至 586 亿元
- 美团酒店五星级酒店间夜量同比增长 110%
- 自营业务：美团单车、美团买菜、美团充电；第三方平台业务：美团优选（亏损 80 亿）、美团打车、美团闪购/医药/团好货、美团快驴（助力冲刺 10 亿用户总量 —— 阿里&PDD）- 2022 优选+团好货=明日达超市
- 2020 全国脱贫攻坚“组织创新奖”&先进集体（950 万骑手中 230 万来自脱贫地区）- 2022 配送费收入 542 亿（给小哥分成）
管理多种商业模式
组织的艰巨任务
如何在实施和管理新商业模式的同时维持现有的商业模式
- 将新商业模式剥离成一个独立的实体，或者成立独立的业务单元，或维持现状
- 拆分商业模式：基础服务、客户关系、新业务
衡量是否拆分的双变量
- 两种模式冲突的严重程度
- 战略上的相似性
垂直整合，生产、研发、供货和 HR 集中管理，每一个品牌单独管理自己的产品、设计与营销（海尔携手卡萨帝子品牌表示点赞）
18 年 3 月 Car2go 与宝马的 DriveNow 合并，2019 年 6 月正式退出中国市场，2020 年 2 月 29 日计划退出北美市场
共享汽车还是租车？
疫情期间国内某共享汽车优惠套餐：1568 元 28 天（携程上租车价格 50 元/天起）
