大平台笼罩下如何发掘创新创业机遇？
BATJ，TMDP 为代表的各领域平台的壮大成熟增大了后续的创新创业的难度
- 平台导流、补贴、跟进
- 以及属于先发者的额外技术、资金、社会关系优势
机遇何在？
- 颠覆性的技术升级
- 5g：全球一万多 5g 2b 项目，超一半在中国 – 10ms + 4.6Gbps
- 更多赛道（领域）的开拓
- 对传统领域的“降维”
- 次世代人群的消费习惯更迭
- 进一步的、极致的客户细分
- 支撑原理：长尾商业模式
- 上述因素需要：客户洞察
根据客户洞察打造商业模式
客户视角是商业模式的指导性原则，客户的观点决定了我们选择怎样的价值主张、渠道、客户关系和收益来源
- 透彻的观察，发现情感的源泉，发现内在的内容、意义与本质
- 事实上，企业在市场上重金投入的产品、服务和商业模式往往会忽略客户的观点（“叶茂中”式的洗脑广告，创新的机遇点）
- 成功的创新需要深入理解客户的环境、日常工作、担忧和渴望
客户洞察的难点
- 透彻理解客户（ “问题背后的问题” ）；需要人类学、社会学理论（笼统的人），以及与实地调研（具体的人）结合；
- 清楚了解企业当前关注哪些客户（的需要），忽略哪些客户（的需要）- 需要有所取舍
辅助工具：移情图（Empathy Map）
- 构建用户画像的易用工具（“素描”），可导出价值主张、渠道、客户关系、收入来源（画布价值端）
- 使用方式：罗列所有客户群体，挑选三个最有希望的，选择一个作为分析对象
- 分析前准备：为客户群体命名，标记含收入、婚姻状况等在内的人口统计学特征
移情图
- 看：描述该客户在她所处的环境中所看到的东西
- 听：描述环境如何影响到这个客户
- 想&感受：尝试勾勒你的客户思维的过程
- 说&做：想象客户可能的言辞，或公共场合的行为
- 痛点：已遭受的挫折、正遇到的阻碍、怕承担的风险
- 收益：预期成就、成功衡量标准、实现目标所采用的策略
在线 office 客户：CIO
- 看：开源便宜且日渐流行、微软产品需不断付费
- 听：对 IT 功能要求多且追新潮、要求降成本、与业务关联弱
- 想法&感觉：匹配业务、跟上趋势、稳住职位、微软与开源的权衡
- 说&做：创新者、降成本、维护稳定、拥护开源、diss 微软
- 痛点：工作强度大、对业务缺乏影响力、IT 预算少、系统崩溃、反馈差
- 获得：管理层认可、IT 匹配业务、重视 IT、成为业务的关键
客户洞察补充：变需要为需求（人为核心）
洞察力是设计思维的关键来源之一
- 重视人的行为，而不是 judge
从设计到设计思维的演化，本质上是由创造产品演化到分析人与产品的关系，进而演化到人与人的关系。
- “人与人的关系” & “人人互联成本趋零” |=> “互联网+”
设计思维的任务：观察结果转为洞察，洞察再转为改善人们生活的产品和服务
- 观察：关注人们没有去做和说的，重视边缘地带的表现（例：一个工具是否能让小学生顺利使用）
- 观察向洞察的转化需要：专业领域知识（笼统的人），深入到具体场景中去观察人的具体行为（具体的人）
客户洞察的核心：换位思考
换位思考：一种心理习惯，促使我们体会到每个人的感受，而不是将他们当做小白鼠或实验偏差
- 第一层：功能 - 与观察的用户互换身份
- 第二层：认知 – 体会用户的感受与“潜在需求”
- 第三层：情感 – 寻找能触动和推动目标人群的想法
- 拓展针对个人的换位思考（到群体）
帮助人们发掘未能意识到的潜在需求，是设计思考者面临的挑战
- 将用户引入设计：against user – for user – with user
- 在解决用户痛点之外，进一步引导用户实现（额外的）自我价值
课堂训练：“白板老哥”的洞察尝试
- 网络时代学生集体性的削弱与个性的增强、社会关系网络的弱化与社会挑战的增加、个性的愈发独立与共情的愈发渴求（社交网络世代对线下活动的解构）
- 如何应对并构建产品？- （个人想法）更好地、更全面地网络连接！
- 突破点：基于线下活动的“O2O”式社交网络（痛点=>收益：追求个性&得到认同）
- 将线上社交网络的联系导向线下交流（社交网络与集体活动：against => for=>with）
构思新的商业模式
一个能够产生大量商业模式创意，并成功识别出其中最佳创意的流程被称作构思（ideation）
- 大多数行业只有一种主流商业模式的现状已经改变，同一个市场中会有多种商业模式进行竞争，行业之间的界限也正变得模糊甚至消失
- 创造新商业模式时需要忽略现状并停止对操作性问题的担忧
- 商业模式创新不是抄袭经典或者对标“友商”，而是创造新机制来满足那些未被满足的、新的或者隐藏在背后的客户需求
构思的两个步骤：生成大量创意->对创意进行整合并挑选
- 生成阶段要重视数量；可行的创意可以是颠覆性的，也可以是领域的扩展
提出新创意的两个出发点
- 从画布中寻找创新的焦点
- 不断提出“如果…会怎样”的问题
商业模式创新的焦点
资源驱动
创新来源于组织现有的基础设施或合作伙伴资源
- 云计算服务、高传输低时延的 5g 网络，新能源与特斯拉的野心
供给驱动
创造全新的价值主张，并影响到其它模块
- 水泥输送从 48 小时减为 4 小时
- 云端的全托管机器学习与自动调优、云游戏
客户驱动
基于客户需求、可获得性或便利性的提升，并影响其他模块
- 23andMe 的个人 DNA 测试服务（从医疗与研究领域转来）
- 付费自习室：价值主张-（成年人）沉浸式学习空间；收入来源：5-20 元/小时租赁
财务驱动
由新收益来源、定价机制或者被缩减的成本驱动的创新
- 施乐复印机从卖设备转向复印机出租（月费 95 美元，含 2000 份复印，超出 5 美分每张）
- 免费经济：360 免费杀毒，IBM 服务器从软件+硬件转型为开源+咨询+硬件
多点驱动
多焦点驱动的创新，并对其它模块产生深远影响
- “卖设备”转为“卖服务”：财务、供给、客户、资源
- B 站：与共青团及官媒的合作、内容从二次元到多圈融合、从内容转向社交（陪伴）、高粘性用户的游戏运营与内容驱动直播
“我做美团打车是观察到打车的用户一般都是去吃饭，而餐饮是美团的核心业务之一” 王兴的这番表态里包含哪些商业模式创新的焦点？
利用“如果…会怎样”问题来挑战传统思维
- 用此类问题打破在设计过程中遇到的现有商业模式的束缚，并使更多新奇的、难以执行的主张闯入我们的思维
- 基本类型：“从 0 到 1”、“调整/转向”
- 此类问题只是思考的起点，需要继续构建基于假设的商业模式
- 如果某些问题找不到答案，则有可能是思维太过于激进，或未能找到一个合适的商业模式来承载
- 南京大学：“如果学生无法到校又要不停课会怎样”
- 教学信息送出去 + 学生反馈收回来
- 直播、录播、点播、读书（任选，降低开课成本） + 点名、提问、作业、交流、答疑（强制使用教学立方 => 需要提供课程交流平台）
构思的流程与团队建设
- 团队组建：
- 除了“创意天才”，更需要多样化创新团队
- 成员多样化：业务单元/领域不同、年龄/资历水平不同、文化背景不同、经验互补（例：美团成长期重要人物 – 原阿里“中供铁军”骨干干嘉伟）
- 要引导积极倾听，并考虑在关键会议上引入一个中立的引导员或主持人
- 钻研：创新所需要的知识：总体研究、客户与潜在客户、新技术调研、现有商业模式评估等
- 开拓：从九大模块任意一点出发作为创新起点；数量是关键；重在创意，避免过早评论价值
- 甄选标准：在业务背景下包含：预期实施时间、潜在收入、可能的客户阻力、对竞争优势的影响
- 构建原型（模型）：确立标准后从创意中整理一个最优短名单，由此构建 3-5 个创新的商业模式，再利用画布进行勾勒和讨论
头脑风暴（构思的重要手段）的规则
- 首先，brainstorm 更准确的翻译应该是“头脑突击”，参考一战德国的 Sturmtruppen 翻译为“风暴突击队”
- 使用一切手段完成目标，“攻山头”（充分发挥军事民主+严格执行命令）
- 保持聚焦：精确表达当前问题、始终与客户需求有关、不要跑题太远、将讨论拉回到开始问题
- 执行规则：坚决执行开始时的规则：“不过早下结论”、“每次一人讲“、”追求数量”、“可视化”、“疯狂创意”
- 视觉化思考：将创意写或者画在每个人都能看到的地方：便利贴+黑板/墙
- 准备：为一次头脑风暴所准备的钻研：技术研讨、实地考察、客户讨论等
- 无声的头脑风暴、笨牛训练
构思补充：明晰思维过程
构思的三个空间
- 相互重叠，灵感：从各个可能的源头收集；构思：将灵感转为想法；实施：把最佳想法发展成考虑全面的具体实施计划
项目情绪图与乐观精神
- 希望 – （恐慌） – 洞见 – 信心
- 设计思维与设计团队需要乐观精神，乐观需要信心，信心需要信任
发散思维与汇聚思维
- 发散创造选项，汇聚做出选择
- 集体思维倾向于汇聚，并得出唯一的结果（《乌合之众》）；发散思维是创新的途径而不是障碍；汇聚中淘汰有希望的想法是痛苦的
分析与综合
- 分析是对复杂问题的分解，综合可视作从大量数据中总结出有意义模式的过程，本质是一种创造
- 若“原始资料”能被纳入前后一致、令人鼓舞的叙事中，则能引发更高层次的整合
头脑风暴法
- 一种需要训练的、有条理的方法，是创造想法的最好选择
- 重要规则：暂缓评论、异想天开、不要跑题、借“题” 发挥
