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需求与商业模式创新-15-需求与商业模式创新-期末总结

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本文内容作为复习参考，考试范围和知识点解释权归授课老师所有。

总结范围

2023-02-15 晚和匡老师面谈结果：不开卷是为了降低难度。

商业模式部分期末考核（50 分）

概述：基于给定背景和题目的知识点运用

  1. 商业模式画布绘制+需求类型（20 分）
  2. 商业模式类型讨论（10 分）：五种类型都有可能，优先考察与互联网最相关的三个
  3. 商业模式设计（10 分）：六种设计手段选一个考核
  4. 商业模式评估（10 分）：四种评估手段选一个考核（复杂的手段会被适当地提示和约减）

需求部分期末考核（50 分）

  1. 需求获取（30 分）
    1. 需求获取上半段（20 分）
      1. 确定项目前景与范围（10 分） – 目标模型
      2. 涉众分析（10 分） – 涉众识别之 ADM 模型、涉众评估之 Power-Interest 模型、涉众共赢之 Stakeholder-Issue 模型
    2. 需求获取下半段（10 分）
      1. 面谈、原型、观察三大获取手段的联系与区别，面谈问题的设计
  2. 需求分析（10 分）
    1. 需求分析基本任务
    2. 基于 UML 软件建模的需求细化 – 概念类图、顺序图、状态图
  3. 需求规格说明
  4. 需求验证与管理（10 分）
    1. 需求验证基本活动
    2. 需求管理任务与活动，需求变更控制过程、组织与注意事项

商业模式画布与需求类型（20 分）

  • 画布左侧：理性（左脑）、效率
  • 画布右侧：感性（右脑）、价值
  • 画布上端：主观
  • 画布下端：客观

画布模块

  1. 客户细分 Customer Segment
  2. 价值主张 Value Proposition
  3. 渠道通路 CHannels
  4. 客户关系 Customer Relationships
  5. 收入来源 Revenue Streams
  6. 核心资源 Key Resources
  7. 关键业务 Key Activities
  8. 重要合作 Key Partnerships
  9. 成本结构 Cost Structure

画布元素细分

iTunes 的商业模式画布

Get-It 商业模式画布

商业模式画布视觉化讲述：Get-It 商业模式

商业模式类型讨论（10 分）

商业模式类型总结

平台商业模式 长尾商业模式 免费商业模式 分拆商业模式 开放商业模式
背景（之前） 一个价值主张只针对一个客户群体 价值主张只针对最能产生利润的客户 只向付费客户提供高价值、高成本的价值主张 基础设施管理、产品创新、客户关系管理混杂 研发资源和关键活动都聚焦于企业内部
挑战 企业无法获得潜在新客户，而新客户对既有客户感兴趣 针对利润较小群体设置的不同价值主张，其成本过高 高价格让客户望而却步 高成本、相互冲突的组织文化共存导致内耗 研发成本高，效率低
解决方案 新价值主张：一家企业的既有客户群体能够让人“获得” 从小众客户群体中获得附加价值主张，总体上盈利 向各类收益流的客户群提供不同的价值主张，一类免费 分拆为独立且互补的三部分 内部研发因外部合作而激活，内部研发转为外部价值主张
理论依据 以平台方式沟通两个或多个客户群体，增加收益来源 信息技术与运营管理方法的改善令定制化价值主张可以面向大量新客户，且成本低 用付费客户群体来补贴免费客户群体，从而吸引最大数量的用户 信息技术与管理工具的改善使得不同企业独立但协作的商业模式能够降低运营成本 外部渠道的研发成果可能成本更低，缩短上市时间；未利用的成果可从外部得收益
  • 长尾商业模式：依赖平台的连接，持续创新的保障
  • 平台商业模式：当前技术背景下的主流
  • 免费商业模式：平台多收益流的平衡

所有类型都依赖于信息技术的进步以及管理工具的改善

互联网行业：多边商业模式（Multisided）

互联网行业：免费商业模式（Free）

  • 免费广告：多边平台商业模式
  • 免费增值：基础部分免费，增值部分收费
  • 开源：
  • 诱饵 & 陷阱：

互联网行业：长尾商业模式（Long-tail）

分拆商业模式（Unbundled）

新产品开发 客户关系管理 基础设施管理
经济规则 早期市场，强调速度与高溢价 获客成本高，提高客单价，复用渠道 高产量平摊高固定成本，扩规模
竞争规则 能力之争：门槛低，小玩家多 范围之争：少量的大玩家主导市场
（头号玩家：第二玩家：其他玩家=7：2：1）		 规模之争：已经固化的大玩家市场（9：1）
文化规则 以员工为核心：呵护创意明星 高度服务导向：客户第一心态 聚焦成本：标准化、可预期、生产效率

开放式的商业模式（Open）

  • 由外到内：购买创新
  • 由内到外：出售创新

商业模式设计（10 分）

客户洞察

构思

创新焦点：

  1. 资源驱动
  2. 共给驱动
  3. 客户驱动
  4. 财务驱动
  5. 多点驱动

视觉化思考

模型构建

讲故事

场景

商业模式评估（10 分）

总体评估

针对画布各个模块分析加分项和减分项。

环境分析

SWOT 评估

四个评估方面：

四个评估角度：

  • 价值主张评估
  • 成本/收入评估
  • 基础设施评估
  • 客户界面评估

蓝海战略

四种手段：删除、削减、创造、提升

三个角度：

  1. 探索成本影响（由左到右）
  2. 探索价值主张（由中间到两边）
  3. 探索对客户的影响（由右到左）

管理多种商业模式

需求获取（30 分）

需求获取前半段：

  • 确定项目的前景与范围：问题分析-目标分析-业务过程分析
  • 涉众分析：涉众识别-涉众描述-涉众评估-涉众代表选择-参与策略

需求获取后半段：

  • 基于用例/场景展开用户需求获取
  • 用户获取手段：
    • 面谈-原型-观察
    • 原型：抛弃式与演化式，控制成本，应对模糊与变更
    • 观察：采样观察与民族志，应对复杂协同

需求类型

  1. 功能需求
  2. 性能需求：速度、容量、吞吐量、负载、实时性
  3. 质量属性：可靠性、可用性、安全性、可维护性、易用性
  4. 对外接口：用户界面、通信接口、重要合作
  5. 约束：开发运行的环境、问题域内的相关标准、商业规则

约束的三大来源

  1. 系统开发及运行的环境：包括目标机器、操作系统、网络环境、编程语言、数据 库管理系统等。
  2. 问题域内的相关标准（商业模式评估）：包括法律法规、行业协定、企业规章等。
  3. 商业规则（商业模式设计）：用户在任务执行中的一些潜在规则也会限制开发人员设 计和构建系统的选择范围。

确定项目前景与范围-目标模型（10 分）

连锁商店销售系统的完整目标模型

连锁商店销售系统的完整目标模型片段的主题分配实现示例

连锁商店销售系统的完整目标模型片段的操作实现示例

涉众分析（10 分）

涉众识别之 ADM 模型

涉众评估之 Power-Interest 模型

涉众共赢之 Stakeholder-Issue 模型

面谈、原型、观察三大获取手段的联系与区别，面谈问题的设计（10 分）

区别
  1. 面谈：如果涉众对产品的需求理解比较透彻、认为自身需求具有可行性、能够清晰地说明自身的需求，则可以通过面谈的方式，通过与这些涉众的交流，直接获取他们对产品的需求。
  2. 原型：如果涉众对产品的需求理解、对自身需求的可行性、对其需求的表达充满不确定性，或是需求工程师在理解用户需求上有困难、怀疑需求的可行性，抑或是面对创新型产品这类需求充满不确定性的产品需求分析时，需要通过原型法，消除不确定性，降低风险，应对模糊与变更。
  3. 但是如果事件具有突现、局部、暂时、涉身、开放、模糊的情景性时，用户可能无法主动告知相关信息，此时需要结合事件发生的具体环境才能理解，就必须采用采样观察、民族志等观察方法，来应对复杂协同等问题；观察的特点是不打扰用户的正常工作。
联系

这三大获取需求的手段相互补充，联合起来完善一个产品的需求获取，使得获得的需求尽可能 不出错，减少项目的开发风险。

设计问题

两类问题：

  • 开放式问题
  • 封闭式问题

其他问题类型：

  • 程序性提示
  • 探究式问题
  • 诱导性问题（尽量避免）
  • 双筒问题（要避免）
  • 元问题

需求分析（10 分）

需求分析基本任务

根本任务

  1. 建立分析模型，达成开发者和用户对需求的共同理解
  2. 依据共同的理解，发挥创造性，创建软件系统解决方案

重要活动

基于 UML 软件建模的需求细化

领域模型（概念类图）

顺序图

画用例级别的系统顺序图即可。

系统顺序图（重点）

sequenceDiagram
    actor 收银员
    收银员->>系统: 这是同步消息的箭头
    收银员-)系统: 这是异步消息的箭头
    系统-->>收银员: 这是返回消息的箭头
    activate 收银员
    收银员-)+系统: 开始新的销售处理
    loop 还有下一项物品
        收银员->>系统: 输入物品项
        系统--)收银员: 物品描述、价格、总价
    end
    收银员->>系统: 结束销售处理
    系统--)收银员: 总价
    收银员->>系统: 结账
    系统--)-收银员: 收据
    deactivate 收银员

状态图（经典）

stateDiagram-v2
state CourseAttempt {
    [*] --> Studying
    state Studying {
        [*] --> Lab1
        Lab1 --> Lab2 : lab done
        Lab2 --> [*] : lab done
        tp : Term Project
        --
        [*] --> tp
        tp --> [*] : project done
        --
        ft : Final Test
        [*] --> ft
        ft --> [*] : pass
        ft --> Failed : fail
    }
    Studying --> Passed
}
stateDiagram-v2
    direction LR
    [*] --> 授权
    授权 --> 空闲 : [登陆成功]
    授权 --> 授权 : [登陆失败]
    空闲 --> 授权 : 空闲
    列表显示do/显示商品信息 --> 空闲 : [条形码正确]
    销售结束do/打印收据内容 --> 空闲
    空闲 --> 销售开始do/打印收据题头 : 扫描事件[新的销售]
    空闲 --> 销售结束do/打印收据内容 : 结束指令[已有销售]
    商品信息显示 --> 列表显示do/显示商品信息 : [条形码正确]
    商品信息显示 --> 错误提示 : [无效条形码]
    错误提示 --> 空闲
    销售开始do/打印收据题头 --> 商品信息显示 : 扫描事件[新的销售]
    空闲 --> 商品信息显示 : 扫描事件[已有销售]

需求验证与管理（10 分）

需求验证基本活动

需求验证流程

需求验证方法

  1. 评审
  2. 原型与模拟
  3. 开发测试用例
  4. 用户手册编制
  5. 利用跟踪关系
  6. 自动化分析

需求管理任务与活动

背景

需求的影响力贯穿整个后续的产品生命周期

任务

保证后续的系统开发活动依照需求的基线展开，从而保障系统的质量（质量就是对需求的依从性）。

活动

需求变更控制过程、组织与注意事项

需求追踪矩阵

用户需求 功能性需求 设计组件 实现组件 测试用例
UC-28 Catalog.query.sort Class catalog Catalog.sort() Search.7
Search.8
UC-29 Catalog.query.import Class catalog Catalog.import()
Catalog.validate()		 Search.12 Search.13 Search.14

控制过程

  1. 提请者：提出需求变更
  2. 接收者：接受需求变更
  3. 评估者：进行变更评估，产生需求变更表单
  4. 变更控制委员会：变更决策，决定变更/拒绝变更
  5. 修改者：执行变更
  6. 验证者：验证变更

组织

变更控制委员会（CCB），评价需求的变更，做出批准或者拒绝变化的决定，并确保已批准变化的实现。

注意事项

  1. 认识到变更的必要性，并为之制定计划
  2. 维护需求基线，审计变更记录
  3. 管理范围蔓延
  4. 灵活应对变更请求
  5. 使用辅助工具